项目管理的逻辑
一. 职能部门的困境
职能部门的困境:
企业按照以职能划分部门时, 部门内部常常会出现”多一事不如少一事”的心态, 使得部门之间互相牵制, 工作效率不高.
传统模式(垂直的管理模式)
精细模式:
矩阵结构, 以项目为单元, 面向战略, 优化组织资源.
两个维度:
- 职能部门
- 项目团队
这样能够使得资源得到最大化利用.
强矩阵模式:
项目经理具有最高话语权.
其他职能部门往往是支持项目的资源池,
职能部门的主要工作是为了支撑项目进行专业人才的培养.
职能部门经理压力大, 因为由于人才得不到利用产生的成本会发生在自身的部门.
优点:
对于项目有更强的执行力, 容易取得预期的效果
教训:
组织结构形式的不合理会出现职能部门越卖力, 给大家增加的管理负担就越多的问题.
产生内耗.
二. 赔钱的项目
案例
经理被分配到的项目得不到公司足够的支持
波士顿矩阵
| $\begin{matrix} & \text{市场占有率} \\ \text{销售增长率}& \end{matrix}$ | 低 | 高 |
|---|---|---|
| 低 | 瘦狗 | 金牛 |
| 高 | 问题 | 明星 |
波士顿矩阵标志着在一个企业中所有项目的划分方式.
公司里有限的资源:
- 要优先分配给”明星”产品, 因为它代表着公司未来的支柱;
- “金牛”产品虽然增长乏力, 但是是公司主要的现金来源, 应当让老成持重的员工负责;
- “问题”产品需要让公司里比较有闯劲、敢打敢拼的人去尝试;
- “瘦狗”项目只能让有闲暇的人分出力气去做.
为什么公司要去做一些”瘦狗”项目?
目的是不让没有项目做的人闲着, 从而产生不稳定因素.
企业在项目管理中需要划分的层级
- 战略: 企业阶段性奋斗目标
- 项目组合: 为战略而组织在一起的项目, 其中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关
- 项目集: 相关联的被协调管理的项目(几个一起管比单个各自管要效率高、回报大)
- 项目: 为实现具体目标而计划的工作
项目集
为什么要划分项目集?
单独分配项目的弊端:
- 项目组之间互相妨碍、降低效率.
- 具有共性的工作需要单独展开, 浪费资源.
解决方法:
安排项目集经理(项目总), 去寻找项目之间互相的依赖关系和互相的影响, 形成资源的共享, 提高整个开发的效率.
项目组合
作用:
把不同优先级的项目打包成一个项目组合, 以划分不同项目的顺序, 实现资源的高效分配.
三. 项目的失控
案例
公司为了管控项目, 要求各部门写周报、月报、日志, 为什么项目该失控还是失控?
项目的生命周期
随着客户不断提需求, 项目一次次变更, 却必须在要求时间前上线.
阶段划分
在不同的项目之间, 必须有由一个阶段到下一个阶段的关口, 满足这样的要求, 才能到下一个阶段.
真正的项目控制, 需要靠这些”关口”, 而非所谓的日志、月报、周报这样的形式化记录.
阶段划分的方式:
串行式
并行式(按照专业划分阶段)
研发项目的划分:
需求分析 $\to$ 原型设计 $\to$ 产品开发 $\to$ 验收交付
目的:
控制项目的质量, 如果发现脱离初衷或或很难实现最早设计的标准就及时叫停.
项目管控的核心:
关注团队是否有实现项目的计划, 而非做了多少工作.
四. 为什么做项目”累”?是你姿势不对!
项目的开发模式
项目生命周期
- 预测型
- 迭代型
- 增量型
- 适应型(敏捷型)
预测型
工程建设: 建高楼
还没做之前就有明确的预期
知道它在每一个时间点的预期
特点:
结果明确, 开发过程成熟
IT软件行业: 瀑布开发模型
- 需求分析
- 方案设计
- 代码开发
- 测试
- 上线运维
特点: 每一步都要很完善、很到位才能到下一步
迭代型
项目开发是不断更新、升级的
反复求精, 从模糊到清晰
增量型
“搭积木”式开发
每阶段提交一部分
客户能够提前了解成果
适应型(敏捷型)
根据需求和环境快速地进行适应
Scrum模型
有需求随时提, 将用户故事放在库中
以两个星期或更短作为一个周期, 从需求库里挑出几个需求进行开发
如果有新想法也放到库中
有精力做就及时实现, 做不到就在下个版本实现需求
如何选择项目的开发模式?
Stacey矩阵
| $\begin{matrix} & \text{技术} \\ \text{需求}& \end{matrix}$ | 确定 | 半确定 | 不确定 |
|---|---|---|---|
| 明确 | 简单 | 复杂(棘手) | 模糊 |
| 不太明确 | 复杂(烧脑) | 模糊 | 模糊 |
| 不明确 | 模糊 | 模糊 | 混乱 |
- 简单: 预测型
- 棘手: 迭代型
- 烧脑: 增量型
- 混乱: 不要碰
- 模糊: 敏捷型
复杂(棘手)项目
无人驾驶
复杂(烧脑)项目
做软件、信息系统
五. 项目到底有完没完?
项目: project
阶段性一次性的工作
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作.
特征
- 独特性
- 临时性
- 不确定性
运营: operation
持续性重复性的工作
现代的项目
很多行业的项目和运营已经融合在一起, 很难分开.
做项目是投资、花钱的阶段, 运营是收钱的阶段.
做法
将项目分成多个阶段, 和运营结合